«ИЖМАШ» обновляется, в том числе и кадрово

В апреле оружейное производство обновленного НПО «ИЖМАШ» приобрело нового директора: им назначен Лабадин Владимир Евгеньевич.

Лабадин Владимир Евгеньевич родился 30 мая 1974 года. В 1996 г. окончил Волгоградский инженерно-строительный институт, в 2005 г. - Институт бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ по специальности «Экономика и финансы».

Владимир Лабадин имеет большой опыт в области промышленного производства. Он прошёл трудовой путь от наладчика станка до генерального директора крупного производственного предприятия. Руководил реорганизацией и оптимизацией производства на подшипниковом заводе корпорации ОАО «ЕПК «ШАР», с 2008 по 2012 гг. возглавлял ООО «Белебеевский завод «Автокомплект» (г. Белебей) и торговый дом этого предприятия, являющийся поставщиком автокомпонентов всем ведущим автомобильным заводам, расположенным на территории России.


Руководством Ижмаша ему поставлена глобальная цель - создать современное, гибкое и эффективное оружейное производство. Для достижения этой цели Владимиру Лабадину предстоит решить целый ряд задач:
- модернизация производства и создание новых технологических цепочек, которые позволят заводу с минимальными потерями перейти с массового производства унифицированных изделий на выпуск широкого ассортимента продукции гражданского и военного назначения;
- формирование прозрачной системы учета и движения выпускаемой продукции;
- разработка и внедрение системы управления качеством, формирование новой культуры производства и повышение качества изделий;
- снижение затрат на выпуск продукции.

Решать сложные задачи технического перевооружения нужно, имея свежий взгляд, практический опыт проведения модернизации на промышленных предприятиях и владея современными инструментами управления. Насколько этим критериям соответствует новый директор оружейного производства ОАО «НПО «Ижмаш» Владимир Лабадин, мы будем судить по результатам его работы. А пока нам удалось поближе познакомиться с ним в ходе интервью.

 - Владимир Евгеньевич, расскажите о своем опыте в части управления и модернизации производства, который помог вам оказаться в числе руководителей новой антикризисной команды.

- На производстве я прошел путь с самых низов: начинал маркировщиком электрохимического клеймения на Волжском подшипниковом заводе, был наладчиком шлифовальных станков, мастером, инженером-технологом. Все эти знания и умения пригодились, когда, уже будучи генеральным директором, решал задачу перевода производства европейской подшипниковой корпорации «ЕПК» из центра Москвы на заводские площади в Волгограде. Тогда с нуля пришлось делать всё – вести капитальный ремонт зданий и сооружений, формировать команду, строить новые производственные и технологические цепочки, параллельно модернизируя и обновляя оборудование. Всего за 9 месяцев мы практически заново запустили современное производство комплектующих для подшипников и получили первую продукцию, после чего постепенно выводили завод на плановые объемы. За 2 года удалось подготовить и сертифицировать систему менеджмента качества на соответствие системе ISO-9001: 2001.

К 2007 году предприятие полностью обеспечивало внутренние потребности корпорации в продукции, начались поставки изделий на АвтоВАЗ, УАЗ, и велись переговоры с зарубежными партнерами Visteon, Ford.


- За счет чего удалось реализовать столь масштабный проект? Есть у вас какие-то свои технологические секреты?

- В решении поставленных задач предприятию помогла консалтинговая компания из Кёльна «We plan», которая познакомила нас с технологией бережливого производства. Это был настоящий переворот в головах и в технологиях. Мы создавали небольшие команды специалистов, которые проходили обучение в Германии, а по возвращении возглавляли те или иные проекты на предприятии. Было очень интересно. У немцев, например, технологические операции нормируются не нормо-часами, а секундами, причем учитывается не только продолжительность самой операции, а также сколько времени изделие стоит, движется, подвергается иным воздействиям. С помощью бережливого производства мы ушли от участкового построения производства к созданию технологических цепочек по продукту. В итоге группа операторов несла полную ответственность за весь продукт, от первой производственной операции до последней, что существенно повысило качество продукции.

- Качество продукции - это своего рода абстрактное понятие, которое не всегда можно оценить невооруженным взглядом. Что для вас качество и как вы его измеряете?

- С вопросами качества мне пришлось много и тесно работать уже в автокомпонентном бизнесе – в управляющей компании «Автокомплект» (г. Белебей). Понятие качества для меня складывается, прежде всего, из качества системы управления и уже как следствие - качества продукта. Что касается качества продукта, то его главный показатель – это количество дефектов, а точнее их отсутствие. К примеру, на «АВТОВАЗ», который во многом уступает европейским производителям, сегодня для различного рода продукции допускается не более 50 дефектных изделий на миллион. Другим показателем качества продукции в автомобильном бизнесе является количество выявленных дефектов в гарантийный период. Допускается, к примеру, по деталям подвески выявление не более 0,49 дефектов на 1000 выпущенных автомобилей (целевой показатель группы «Рено-Ниссан» для российских моделей на 2012 год). К выполнению данного показателя мы двигались почти 2 года и начинали с уровня 49 ед.

В оружейном производстве, уверен, многое применимо аналогично: нам необходимо стремиться обеспечить ноль дефектов, как при сдаче готовой продукции, так и при сдаче отдельных компонентов. При этом нужно минимизировать и затраты на качество: окончательный брак, доработку изделий, производство калибров и пр. В автомобильной версии стандарта ISO/ТS 16949 (развитие стандарта ISO 9001) есть требование измерять затраты на качество и управлять этим показателем. К этому должны прийти и на оружейном производстве.

Что касается качества системы, то ее можно оценить в разрезе эффективности системы менеджмента качества. Любая деятельность делится на процессы, которые измеряются по тем или иным показателям. Регулярно отслеживая эти показатели, необходимо выстроить такую систему производства, в которой будет идти постоянное изменение в лучшую сторону. Тогда можно будет говорить об эффективном производстве, которое обеспечивает изделия нужного количества максимального качества с минимальными затратами. К примеру, в автокомпонентном бизнесе, выйдя на показатели эффективности, нам удалось сократить количество персонала на 40%, при этом обеспечить увеличение производительности на 55%. А высокое качество продукции позволило наладить поставки комплектующих для General Motors и Fiat, имеющих сборочные производства в России. В планах был выход на производителей Ford и Volkswagen.

- Насколько, по вашим оценкам, оружейное производство соответствует понятию эффективного и что предстоит предпринять, чтобы сделать его таковым?

- Судя по тому, что я уже видел, предстоит много работы в различных направлениях. Приоритетными среди них будут выстраивание прозрачного планирования и учёта движения продукции, пересмотр эффективности технологических цепочек, детальное описание их в техдокументации для дальнейшего измерения и оценки. Следующим этапом станет решение задач в области качества и снижения производственных затрат. Нам предстоит выстроить чёткую производственную систему, в которой будут прозрачные механизмы управления и оценки эффективности.

- Расскажите, каких изменений стоит ожидать вашим сотрудникам?

- Прежде всего, нужно готовиться к перестройке сознания. Старые производственные схемы отжили себя и нам необходимо внедрить новые, реально работающие и повышающие конкурентоспособность предприятия. Среди них и технология бережливого производства. Я буду требовать от специалистов ответственности, открытости, честности, инициативности и нацеленности на результат. «Для тех, кто никуда не плывёт – нет попутного ветра» - эта цитата М.Монтеня как нельзя лучше отображает природу изменений. Когда мы знаем, куда двигаться, и работаем в этом направлении, все цели обязательно будут достигнуты.